CHINA
安索帕是如何颠覆自己的?

2019/2/18

安索帕是如何颠覆自己的?

过去的一年,安索帕在中国市场的表现依旧可圈可点。在R3胜三每月的新业务排行榜中,安索帕获得新业务的份额基本排在老牌广告公司奥美之后,维持在第二的位置。2019年,安索帕会有怎样的表现?

安索帕中国集团CEO黄敏尉

在2018年年关钟声敲响的时候,安索帕对外宣布,在全球范围内推出咨询服务,这进一步吹响了公司转型的号角。“在中国,这个步子迈得更大一些。”安索帕中国集团CEO黄敏尉说:“做出变革的决定,过程是痛苦的,但是我们必须这么做。”与此同时,他对公司组织架构进行了大刀阔斧的改革。

在安索帕努力探索自身定位和发展方向的同时,JWT被兼并的消息仍然在广告行业发酵。也许,在新旧秩序交替的前夜,人们都在为未来进行着一场豪赌。

变还是不变?

“每一年都在翻天覆地地改变。我去年好不容易学会的东西怎么今年突然没用了?”这是黄敏尉加入安索帕14年最大的感受。2017年9月,对他来说是一个特别的月份,因为在这个时刻,他正式得到通知,会于四个月后掌舵安索帕中国集团,担任公司的CEO。

2017年底,黄敏尉把绝大部分时间留在了办公室,在这段时间里,他要作出一个艰难的决定。在他脑海中,有一个问题一直挥之不去,那就是安索帕以现在的模式运营下去,行不行得通。现有的公司经营模式要不要改?重新整合旗下的5家公司有没有必要?

“这个时间点,有点尴尬,如果再早半年,或者晚半年,整合的工作都会更容易些。” 黄敏尉坦言过去的一年是非常艰辛的一年,不管对他自己,还是对安索帕的每个员工,大家都在努力地适应新的角色。黄敏尉于2004年加入安索帕,当时安索帕才进入中国一年,所以,他也是安索帕在中国元老级的人物了。他在北京、上海、台北分公司有过丰富的管理经验,对公司的架构深谙于心。他更明白这一刀动下去,对公司、自己以及每一位员工意味着什么。

安索帕(Isobar)、欧安派(OMP-Linked by Isobar)、意凌·安索帕(Trio Isobar)、维拉沃姆(Verawom-Linked by Isobar)、费芮互动以及Isobar Commerce 等品牌是安索帕旗下的几张王牌。其中欧安派、意凌·安索帕和维拉沃姆分别在不同的年份被并购,并先后在2018年结束了对赌期。安索帕中国集团业务蒸蒸日上,与这几家公司的强劲成长有着密不可分的关系。

所以,在要不要重新整合这五家公司的问题上,黄敏尉也听到了两种声音:一种声音认为,各个公司的业务都分别进展不错,整合增加了管理的层级,以前不用派工作单,没有人管理,就可以往前做。但是变成一个很系统化的架构以后,就会有流程,降低公司的效率,公司为什么要伤筋动骨,自找麻烦?而另外一种声音认为,技术的发展给小公司的机会有限,几百号人如果没有一个很好的架构,让大家各司其职,它形成浪费的机会可能会更大,五家公司重新整合后,可以把分散的资源进行有效配置,去芜存菁,短期会有阵痛,但长期来看,利大于弊。

为此,他开始了一场漫长的对话。在2017年年底的两个月,他辗转北京、上海、广州,走遍了安索帕旗下多家办公室,和至少90位同事(这是安索帕所有中层以上员工的数量)展开了一对一的对话,并与他们探讨了变革的可能性。“公司现有的模式变还是不变?”这是他和每个员工在一对一的交谈中,问的最核心的问题。每个人的身份、立场都不相同,给出的答案自然也不相同,但最终的答案只能有一个。

还好我们变了

“还好我们变了。”在一年后,当JWT被兼并的消息传遍广告圈,联想起一年之前的煎熬,黄敏尉的心情非常复杂。一个百年老店的消沉,勾起了人们每天都在忧虑的事情,他说:“当人们说JWT的故事时,总会说,它没有走向digital,没有跟上潮流。但到底哪里跟不上潮流?中国的潮流是什么?谁能用几句话说明白?”

“没有谁能准确预测未来的广告是什么样子的,所以我们只能选择变。变总比不变好。”黄敏尉说。所以,我们看到了安索帕在阵痛后,所呈现出的崭新轮廓。安索帕中国集团的团队不再有几个分公司的划分,而是按照职能划分为客户服务、专业服务、产品开发以及业务支持四大业务板块。

在黄敏尉的架构设计中,未来安索帕要大力开发的项目,就是能够影响客户销售的产品和解决方案。“以前广告公司做的事情,都是客户提出要求,需要为某个产品做宣传。广告公司要做的是,帮助客户想创意,然后把这个创意落地执行好。但是盘桓在脑海中的一系列问题——客户为什么要为这个产品做宣传?为什么要给我这个brief?为什么简报是这个样子?却始终得不到答案。”黄敏尉说。他希望未来安索帕能更接近客户的销售环节,在这方面做出革新。

比如,安索帕花了很大力气去做技术型的平台。在安索帕中国集团700多人的团队中,有超过100个程序员,这和广告公司传统的组织设置已经有了很大的不同。他们要把能掌握的科技变成一个营销平台的解决方案,去解决客户特定的痛点。比如,他们和客户沟通的时候发现,在数字时代,很多没有门店的客户并不掌握自己消费者的数据。他们希望能更清楚,自己的产品是谁在买,这些人群有怎样的消费需求。但是,在以往的销售经验中,这些数据往往在渠道商手里,品牌主想要拿到一手的数据资料,需要一个个渠道去谈,而且数据的购买费用越来越贵。所以,安索帕就用创意的解决方案(一券通),帮助客户在销售过程中,建立一个品牌和消费者直接接触的平台,消费者可以在这个平台上得到优惠,而商家可以得到消费者的相关消费数据。其实这听起来并不是一个新鲜的案例,在大数据平台上,通过嵌入小程序,让消费者直接搜索商家,并进入购买页面,领取消费折扣券,并完成购买。但是安索帕把创意和销售进行了整合,从一个擅长做传播解决方案的公司,变成一个商业交易解决方案的公司,这一步是咬着牙跨出去的。

“我为什么会说咬着牙,因为当时整个市场的状态跟人力的状态都不好,但是最后我们还是决定要往这个方向走,不然我们下一年可能就会面对更大的挑战。”黄敏尉说。“我们希望一个一个产品做出来,最后让这些产品变成一个完整的平台,它能帮助客户的生意。”即使安索帕在2018年初完成了组织架构的调整,但是在接下来的日子里,黄敏尉以及他的团队依然每天都会在不确定当中前行。改变是不是真的能赢,其实他的心里也没底。

黄敏尉记得当初在和全球高层开会时,有讨论到安索帕的定位。但是似乎大家都不能给出很准确的答案。“安索帕全球CEO曾经做出一个‘很有哲理’的回答。当初很多人都问他,安索帕是什么意思。他就反问我们digital是什么?他说我也不确定到底是什么。所以就用气象学中的等压线来给公司命名。等压线是高压和低压挤压之后呈现的形状。他说我希望你们是一个变形虫,能够不断改变自己,适应这个时代。”

其实变与不变一直是安索帕的命题。比如在2004年,它刻意把自己和传统广告公司区分开。它甚至不屑于客户提出的拍支TVC的要求。“我们当时是很特立独行的,我们告诉客户说这是传统广告,你去找其他的公司吧。当年我们的态度是这样的,因为我们想把自己包装成很数字化、互动化的公司,所以我们不接传统的TVC,不做那种事情。” 黄敏尉说。

但是今年安索帕拍了不少于100多条的视频。黄敏尉话锋一转。从2011年开始,所有的传播都开始数字化,传统广告与数字广告的界限开始变得模糊,如果继续躺在过去的功劳簿上,可能就没有现在的安索帕了。

2014年夏天的那场歌词瓶引起的热潮,让很多人认识了安索帕。在接下来的几年间,安索帕陆续制作了众多叫好又叫座的经典案例。这些案例整合了线下零售、娱乐资源、产品开发等元素,其中包括康师傅与功夫熊猫合作的“一碗面的功夫”,星巴克的“用星说”,KFC和阴阳师、银魂以及国博合作的一系列案例等等。

我们不会让自己变成传统的数据公司

比同行领先两三年其实并不容易。这需要公司从上到下,都要有走出舒适区的决心和勇气。黄敏尉咬着牙做出了这个选择。因为他了解,不管是奢侈品牌,还是快消品牌,都处在深深的焦虑中。在技术与人们的生活紧密融合的当下,一场自下而上的变革,让品牌主不再拥有绝对的话语权。举个例子,奢侈品牌的销售代表是公司里很有“权势”的一群人,因为他们手里掌握着大量的客户资料,熟客不需要逛门店,只需要通过微信或者其他社交软件,就可以得到最新产品的到货信息,通过支付宝等形式付款。而这一过程都是销售代表在操作。如何激励销售代表多多卖货,同时把客户信息留在公司,这是很多奢侈品牌的痛点。黄敏尉认为,这个痛点蕴藏着巨大的商机。安索帕也已经在为一些客户设计相关的解决方案 ,如果能为客户解决,那么对安索帕来说,就意味着突破。

广告人的思维在不断被重构。黄敏尉说。2011年左右对于很多做传统广告的创意人就是一个考验,很多边界被打破,需要创意人是个多面手。他不仅做传统的TVC广告,还可能同时是个编剧,也需要了解很多技术。而现在对创意人的要求更高。他们需要和技术人员通力合作,为客户设计可复制的、有创意的、对销售有帮助的产品。

在冥冥之中,黄敏尉也在为自己寻找着合适的人生坐标。翻开黄敏尉的履历,其实并不复杂。在进入安索帕之前,他曾经做过电视台的企宣、发行,也曾经是double click的菜鸟,他认为,在这家技术型的公司里,培养了他的技术化思维以及互联网思维。2004年加入安索帕,他认为这是他一生中最重要的决定。在这里,他经历了中国互联网快速发展的15年,也见证了互联网营销不断迭代的野蛮式的成长。

“我们没有让自己变成传统数字公司,我们相信网络平台会改变人们的媒体接触方式,所以坚持内部要有媒介部门;我们相信技术会改变营销与生活,所以坚信安索帕要有技术能力;我们相信创意能让这两者发挥最大的力量,所以相信由创意主导的体验设计。这些决定让我们克服了很多的难关走到了现在。” 黄敏尉最后说。

原文刊载自中国广告杂志,经作者授权转载


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